Books

DTU Business Alumni – Fra Boghylden

Erik Nilsson  
Af Erik Nilsson

"Miraklet i Lego”

af Niels Lunde, Jyllandspostens Forlag, 2012

Anmeldelsen
Denne gang handler bogomtalen om en meget aktuel bog, nemlig Niels Lunde’s ”Miraklet i Lego”. Bogen giver en beskrivelse af, hvad der er sket i Lego både i de gyldne år og i den problematiske periode, hvor virksomheden var ude i en sådan krise, at den var truet på livet samt den efterfølgende succesfulde udvikling. Lego er immervæk ikke en hvilken som helst virksomhed, men et ikon i dansk erhvervsliv – en virksomhed, der er beundret for sit produkt og for sit image, og det er derfor en interessant virksomhed at analysere.

For dem, der har gået på en MBA-uddannelse er det er lærerig beskrivelse af, hvad der kan ske, hvis blot enkelte ”virksomhedsgener” er i ”uorden”, selvom de fleste af generne repræsenterer ”en fit organisme”. Eller, sagt på en anden måde: Alle ingredienserne til en uforglemmelig middag var til stede. Problemet var, hvilken kok, der blev valgt til at sammensætte menuen.
Omtalen af bogen er således ikke en gennemgang af indholdet, men en ”business skole synsvinkel”, hvor der peges på alle de ”objektive” elementer, som kan findes i business litteraturen, og hvad der kan ske, når visse elementer ikke er på plads.

Virksomheden
Virksomheden har én ejer, der bærer virksomhedens værdier. Missionen er, at Lego’s produkter skal være mere end byggeklodser; Lego skal ”opfinde fremtidens leg”. Måler er således ikke blot at tjene penge, men at produktet skal stimulere børns leg, læring og kreativitet. Lego har et unikt produkt og klodsen omtales som ”Lego’s tidsløse produktidé”.
Visionen blev på et tidspunktudstrykt som: ”Idé, Begejstring og Værdier” – smukke ord, men, som det viste sig, vanskelig at forholde sig til i det daglige arbejde og de løbende beslutninger. Et af problemerne var, at medarbejderne ikke forstod, hvad strategien sigtede mod, og hvorledes de skulle forholde sig til missionen og visionen i deres daglige beslutninger. De filosofiske udmeldinger skabte uklarhed og gav frit løb for kreativiteten.
Ejeren nærer en næsten faderlig omsorg for medarbejderne – Lego skal være et godt og trygt sted at arbejde. Lego og lokalsamfundet er nærmet identiske. 

Endelig er der i bestyrelse og ledelse nogle af dansk erhvervslivs ”kanoner” – bl.a. var Novo’s direktør i en længere periode formand for bestyrelsen.

Hvorfor gik det galt
Lego havde ubrudt vækst i 15 år, hvilket havde gjort medarbejdere på alle niveauer trygge. De mange år med vækst og et ”faderligt forhold” mellem ejeren og medarbejderne havde skabt en kultur, der ikke var indstillet på forandring. Trygheden førte til en kultur, hvor opfattelsen var, at Lego-familien passede på medarbejderne - uanset, hvad der skete omverdenen. Man forfremmede indefra, og Billund repræsenterede verden. Det blev umuligt at træffe upopulære beslutninger uanset nødvendigheden heraf. Man blev konfliktsky.

Samtidigt havde ledelsen sløret de faktiske forhold ved at undlade at fortælle om de forandringer i omverdenen, der kunne være en trussel for virksomheden. Ledelsen holdt de dårlige nyheder for sig selv, og når man ikke kunne undgå at omtale dem, var ledelsens udmelding, at de dårlige resultater skyldes problemer udefra. Lederen slørede virkeligheden ved at fremsætte en flot vision om, at Lego skulle være det stærkeste varemærke blandt familier med børn. Men rent faktisk kendte man ikke sine kunder. Den unge ledelse tog til USA for at inde ud af, om de navendte deres marketing ressourcer effektivt. Hér viser det sig, at de vigtigste kunder er et lille segment af veluddannede forældre, der engagerer sig i deres børns kreative udvikling. Resultatet af turen blev en bedre forståelse af såvel kunderne som af produktet, og det førte til en fokuseret og mere effektiv udnyttelse af markedsføringen i USA.

Som det sikkert huskes, kom Lego ud med et stort underskud i 1998. Men, igen, de dårlige resultater – faldet i såvel omsætning som profit – , søgte virksomheden at forklare som ”omverdenens skyld”. Problemet er blot, at det er virksomheden der ikke har tilpasset sig de ændrede omgivelser. Og med nye, og på markedet uprøvede, produkter (f.eks. Mindstorm) søgte man at skabe et billede af, at nu var væksten i sigte.

Ned og op – og ned
I 1999 blev der indgået en aftale med filmproducent George Lucas om, at Lego skulle samarbejde med filmselskabet om ”Star Wars” produkter. Det viste sig at blive en stor succes. Underskuddet blev vendt til et stort overskud, optimismen spirede – og pengekassen blev åbnet for en række nye kostbare initiativer, inden man rent faktisk have fået klarhed over, om successen var en enkelt svale. Det nye årtusinde startede med en stor fest for alle 12.000 medarbejdere – krisen var overstået, troede man. Men tendenserne i omverdenen var under forandring. Det var stigende konkurrence fra nye elektroniske spil, – og man ignorerede, at børns ”Lego alder” blev kortere bl.a. som følge af nye elektroniske spil.

Derudover var der det problem, at der ikke var en ny Star Wars film på trapperne, som kunne udfylde tomrummet. Resultatet blev et elendigt regnskab for året 2000. Spørgsmålet var, om den gamle vision om at Lego skulle være børns og forældres foretrukne ”brand”, når det gjaldt kreativt legetøj, var forældet. Men ejeren fastholdt, at virksomhedens kerne altid ville være den tidsløse idé i selve klodsen.

Et problem med kreativiteten blandt medarbejderne var, at produktionen af nye modeller, og de deri indgående komponenter, blev mere og mere kompliceret – for hvert nyt produkt kom der nye komponenter, der i adskillige tilfælde kun kunne anvendes i én sammenhæng. De mange nye produkter og komponenter – og dermed den øgede kompleksitet i produktion og logistik - medførte, at Lego ikke kunne følge med i leverancen til kunderne. Den interne kreativitet medførte således at Lego ikke kunne følge med efterspørgslen af givne produkter, hvilket betød at butikkerne og kunderne blev forsømt – og derfor blev utilfredse med Lego som leverandør.

Man fokuserede på produktet og produktets idé, men glemte at tænke på kundernes ønsker og behov. De mange nye produkter medførte at omsætningen voksede, men profitten faldt som følge at de voksende omkostninger til produktion og logistik – og til et voksende bureaukrati.

Troldmanden Harry Potter trådte dog til som ”redningsmand” for 2001 – hvor salget af den magiske verden overgik alle forventninger.

Man spreder sig
De store kæder pressende legetøjsfabrikanterne på pris og for at imødegå det, ville Lego starte egne butikker, hvilket selvsagt var en ”provokation” mod de traditionelle udsalg, som man lagde sig ud med, og som der senere måtte rådes bod på.

Et yderligere problem var, at de tre Lego-parker i Danmark, England og USA gav underskud – og en fjerde park i Tyskland var budgetteret til 1.2 mia. kr.

Man havde fokuseret på at styrke virksomhedens ”brand” og omsætning – ikke regnet på profitten og likviditeten. Man anede ikke, hvad det kostede at producere de enkelte produkter, og hvad parkerne indbragte – kort sagt: hvor man tjente eller tabte pengene. Så allerede i starten af 2003 var der problemer igen.

Strategien med at fokusere på ”brand’et” med parker, butikker, og nye digitale produkter (mindstorm og spil), krævede nye kompetencer, som ikke fandtes i virksomheden. Det var kompetencer som at drive Legoland-parker i udlandet, medieprodukter, etablering og drift af egne butikker med børnetøj.

Udviklingen vendes
En ny generation af unge ledere begyndte i 2003 at analysere Lego’s værdiskabelse gennem årene, dvs. afkastet af investeret kapital. Det viste sig, at virksomheden havde destrueret værdi siden 1993. Konklusionen var, at Lego i 2003 var på katastrofekurs. Den tidligere ledelse så ikke verden, som den var, men som den havde været – eller som man godt ville have, den skulle være.

En kendt investeringsbank (Morgan Stanley) rådede Lego til at sælge virksomheden nu, mens prisen var høj – udsigterne for legetøjsbranchen var ikke gode, sagde de; der var ikke udsigt til vækst. Ejeren, Kjeld Kirk Kristiansen, sagde klart ”nej. Lego var ikke til salg. Til gengæld måtte han efterfølgende acceptere at parkerne blev solgt. I 2004 blev det besluttet at skille sig af med parkerne – de krævende både kapital og ledelseskompetence – begge dele noget Lego havde behov for i kerneforretningen. Salget blev gennemført i 2005, hvilket tilførte Lego kapital, så gælden blev reduceret med 2.8 mia. kr. Salget af parkerne kostede ejeren hjerteblod, og Kirkby-fonden beholdt 30 % af aktierne i Merlin, der kom til at stå for driften; man beholdt således en vis indflydelse på parkerne – og deres bidrag til at styrke Lego’s ”brand”.

Men årsregnskabet for 2004 kom ud med et resultat på minus 1.2 mia. kr.

Lego’s sjæl
Et vigtigt spørgsmål for den videre udvikling var finde et svar på ”Lego’s sjæl”, dvs. svar på spørgsmålet: Hvorfor eksisterer vi?

Det var den unge ledelse, der anbefalede, at man skulle søge ind til Lego’s kerneforretning – og hvorledes den kunne udnyttes til at udvikle den fremtidige forretning. Det var dog ikke tilstrækkeligt at forstå kerneforretningen - den skulle også være kilden til en fremtidig forretningsudvikling.
 
Det er interessant at følge, ad hvilke krogede veje, man nåede frem til et svar. Det var ikke et svar, man fik brygget sammen på en eftermiddagsworkshop.

Kerneforretningen var – meddelte en konsulentvirksomhed – at Lego var producent af plastic – med den tilføjelse, at produkterne skulle passe sammen med klodser, der var produceret for 20-30 år siden. Efterfølgende blev kerneforretningen uddybet med begrebet ”repetition” – at bruge de samme elementer til at skabe nye oplevelser. Meget overraskende nåede ledelsen frem til, at kerneforretningen byggede på en meget lille del af virksomhedens medarbejdere – i klar modstrid med den danske holdning: At alle medarbejdere er lige værdifulde.

En yderligere øjeåbner kom, da Lego, som bekendt, lagde produktionen af klodserne ud til Flextronics. Det endte som en betydelig økonomisk og forretningsmæssig fiasko. Men efterfølgende lærte det ledelsen noget om Lego’s sjæl, nemlig at klodsens præcision var en vigtig del af af Lego’s forretningsmodel. Det var ikke ”blot” at støbe nogle klodser – det drejede sig om at støbe klodser med en betydelig præcision, således at de kunne sættes sammen i mange forskelige modeller – og ikke mindst med modeller, der var købt for 30 år siden. Lego lærte, at det er risikabelt at outsource en kerneværdi – men inden outsourcing’en var man ikke klar over, at det var en kerneværdi.

På et møde, eller snarere en workshop, i USA med ældre Lego-fans var svaret på, hvad der var  Lego’s kerneværdi: Kreativitet. Senere, efter at lederen (Jørgen Vig Knudstorp) have læst Daniel Pink’s bog ”A Whole New Mind: Why Right Brainers Will Rule The Future”. Bogen drejer sig bl.a. om at forene egenskaberne i højre og venstre hjernehalvdel, og begrebet blev ændret til ”systematisk kreativitet”. Kreativitet er ikke blot en tilfældig proces, men en proces, der udfoldes inden for givne rammer. Hvis to elite fodboldshold sættes til at spille på en stor græsmark spillet uinteressant; det bliver først spændende, når banen kridtes op, og spillet foregår inden for givne rammer og regelsæt.

Men kærneværdien skulle konkretiseres i en klar plan for den fremtidige forretningsudvikling. Alt i værdikæden skulle fungere: Produktion, supply chain, relationen til de store kunder, virksomhedens innovation, medarbejdernes kompetencer, virksomhedens kultur og virksomhedens lederstil. Hvis blot ét af disse ”forretningsgener” fejlede, virkede planen ikke. Ledelsens arbejdede længe med begrebet ”systematisk kreativitet” og intellektuelle fordybelse i disse spørgsmål førte til en klar udmøntning i ”Shared Vision”, som var ledelsens levende arbejdsdokument – et dokument, der førte til en bedre fælles forståelse af virksomhedens kærneværdier og til en platform for den videre udvikling. Lego’s vision for de kommende år er ”Inventing the future of play”. Tilbage er så det alvorlige problem at forene virksomhedens vision, formål, kultur med dens forretningsmodel.

Det fascinerende i bogen er beskrivelsen af en leder, der lever sig ind i virksomheden – som prøver at forstå dens ”sjæl” og bruger det som udgangspunkt for visionen og den videre forretningsudvikling.

http://www.business.dtu.dk/dtub-alumni/boghylden
21 NOVEMBER 2017